Central Asia Startup CUP tadbirida Yelena Soboleva o‘z hikoyasi bilan bo‘lishdi — qanday qilib u $50 million sarmoyani jalb qilib, Honorlock startapini EdTech sohasining yetakchilaridan biriga aylantirgan. U o‘z nutqida muhim qarorlar, kengayishdagi murakkabliklar va o‘sish strategiyasi haqida so‘zlab berdi — bu yo‘l orqali startap onlayn test nazorati bozorida mustahkam o‘rin egallagan.
Startap haqida
Honorlock — imtihonlarda halollikni nazorat qilish tizimi. Ushbu xizmat 2015-yilda ishga tushirilgan bo‘lib, sun’iy intellekt yordamida qoidabuzarliklarni aniqlaydi, nazoratchini xabardor qiladi va chet qurilmalarni aniqlaydi. Shuningdek, internetda e’lon qilingan test savollarini topib, ularni olib tashlashni talab qiladi. Startap mijozlari qatorida Florida universiteti, Shimoliy Alabama universiteti va Florida xalqaro universiteti bor.
Tadbirkorlikka yo‘l
Yaqinda ayollar tadbirkorligi bo‘yicha panel muhokamasida birinchi savol — erkaklar ayollarni startaplarida qanday qo‘llab-quvvatlaydi — bo‘ldi. Barcha ishtirokchilar ularning faol ishtirokini tasdiqladi. Bu shaxsiy tajribalardan tashqari, chuqur ijtimoiy tendensiyalarni ham ko‘rsatadi — ko‘plab ayollar hanuzgacha tashqi yordamga muhtoj deb hisoblashadi, holbuki ular o‘zlari yetarli kuch va salohiyatga ega.
Men Markaziy Osiyodagi ko‘proq ayollarni biznes boshlashga undamoqchiman — nafaqat professional jihatdan o‘zini anglash uchun, balki moliyaviy barqarorlikka erishish uchun ham. Chunki boylik — bu nafaqat moddiy muvaffaqiyat, balki ta’sir o‘tkaza olish, qarorlar qabul qilish va so‘z huquqiga ega bo‘lishdir. Birinchi millionimni topganimda, odamlarning menga bo‘lgan munosabati qanday o‘zgarganini ko‘rdim va tushundimki, pul — bu imkoniyatlar vositasi.
Agar bir kun kelib kitob yozsam, u shuni ko‘rsatadi: ayol baxti yo‘li — boshqalarga qaram bo‘lish emas, balki o‘z kuchi va ishonchi orqali topiladi. Barcha ayollarga eslatmoqchiman: sizda muvaffaqiyatga erishish uchun barcha imkoniyatlar bor. Orzularingizni amalga oshirish uchun tashqi tayanch izlash shart emas. Barcha startaplarga omad tilayman — o‘zingizga ishoning, hammasi albatta muvaffaqiyatli bo‘ladi.
Hammasi qanday boshlandi?
2014-yilda, men ish va o‘qishdan charchagan bir paytda, jamoamiz biznes-rejalar tanlovida ikkinchi o‘rinni oldi. Bizda dasturchilar yo‘q edi, shuning uchun birinchi prototipni Excel’da yaratdik — u avtomatik tarzda internet orqali ma’lumotlarni yangilardi.
2015-yilda qattiq ishlaganimizdan so‘ng, charchaganimizni his qildik, lekin murakkabligiga qaramay, g‘oyamizdan voz kechmadik. Bir yil o‘tib akseleratorga murojaat qildik va birinchi sarmoyani — $150 000 oldik. Bizda yagona texnik mutaxassis bor edi — bu bizning investorning o‘g‘li bo‘lib, yozda bizda stajirovka qilgan. U tizimning asosiy qismini ishlab chiqdi va biz patent olishga ariza berdik. O‘sha davrda biz har qanday mavjud resursdan foydalanish kerakligini tushundik.
U kompaniyani tark etgach, bizga yangi mutaxassislar kerak bo‘ldi, ammo yirik texnologik korporatsiyalar bilan raqobat tufayli ularni yollash qiyin edi. Shubhalarga qaramay, kerakli odamlarni agentlik orqali topdik va jamoani 5 kishigacha kengaytirdik. Universitetimiz birinchi pulli mijoz bo‘ldi — ular biz bilan $25 000 qiymatidagi pilot loyihani boshladi.
Sarmoyalar
2017-yilga kelib, biz ancha katta sarmoyalarni jalb qildik, lekin eng kuchli xodimlarni jalb qilish muammosi haligacha bor edi. Ko‘pchilik startapda ishlashdan cho‘chirdi — muvaffaqiyatsizlik bo‘lsa, obro‘si zarar ko‘rardi. Biroq, sotuvlar $25 000 dan $350 000 gacha oshdi va kompaniya o‘sishda davom etdi.
Ushbu yo‘l sinovlarga to‘la edi, lekin eng muhim tushuncha shuki — rivojlanish sekin kechadi, hatto harakat to‘xtagandek tuyulsa ham. Moslashish, yangi imkoniyatlarni izlash va o‘zgarishdan qo‘rqmaslik muhim. Shunday qilib, oddiy Excel prototipidan boshlab, real mijozlar va investorlarni jalb qiluvchi mahsulotga aylana oldik.
Besh yil ichida jamoa soni 10 kishiga yetdi, mijozlar esa 5 ta universitetga chiqdi. Garchi daromadlar unchalik katta bo‘lmasa-da, biz AQShda kam uchraydigan texnologik patent oldik. Chunki ko‘pchilik texnologiyalar amalda mavjud jarayonlarning raqamli ko‘rinishidir. Biz ishlab chiqqan usul — telefon orqali javob izlagan talabalarni aniqlash texnologiyasi — haqiqatdan ham noyob bo‘lib chiqdi.
Shunga qaramay, ushbu innovatsiya asosiy daromad manbaiga aylanmadi. Biznes modelimiz alohida funksiyalarni sotish emas, balki ishonchli tizim va infratuzilma asosida qurilgan edi. Bu texnologik biznesning asosiy prinsipini tasdiqlaydi: muvaffaqiyat omili — bu noyob g‘oya emas, balki mijozlar uchun ajralmas hamkor bo‘la olishdir.
Ikki yil ichida inkubatordan o‘z ofisimizga ko‘chdik. Jamoaga tajribali sotuvlar menejeri qo‘shildi va shunday dedi: “Siz mijozlar oqimiga bardosh bera olmaysiz.” Bu signal bo‘ldi — jarayonlarni qayta ko‘rib chiqdik va kengayishga tayyor bo‘ldik.
Raqobatchilar tahlili shuni ko‘rsatdiki, mavjud tizimlar yoki butun imtihonni yozib olishadi, yoki avtomatik videokuzatuvdan foydalanishadi — bu esa aniq natijalarni bermaydi. Biz esa sobiq talabalar sifatida videoni aldash osonligini bilardik. Shuning uchun gibrid yechimni joriy etdik: tizim potensial qoidabuzarlikni qayd etadi, so‘ngra inson uni tasdiqlaydi yoki rad etadi. Bu yechim samaradorlikni oshirdi va universitetlar ehtiyojini to‘liq qondirdi.
Qiyinchiliklar
2019-yilda kompaniya o‘sishda davom etdi, ammo asoschilar orasida nizolar boshlandi. Muhim qarorlar asosiy shaxslar ishtirokisiz qabul qilina boshladi, bu esa ziddiyatlarga olib keldi. Moliya direktori sifatida men hamma narsani nazoratda ushlab turishga o‘rganib qolgan edim, lekin katta xarajatlar mening ishtirokimsiz tasdiqlana boshlaganini bilib, ajablandim. Bu vaziyatdan so‘ng asoschilardan biri loyihani tark etdi, uning ulushi esa investorlar tomonidan sotib olindi.
Ushbu davr biznesning ichki barqarorligi texnologiyadan kam bo‘lmagan darajada muhimligini ko‘rsatdi. His-tuyg‘ular va shaxsiy ambitsiyalarni boshqara olmaslik kompaniya rivojiga xavf solishi mumkin. Men bu davrdan muhim saboq oldim — strategik manfaatlar va shaxsiy munosabatlar o‘rtasida muvozanat zarur.
COVID-19 pandemiyasi — burilish nuqtasi
Pandemiya davrida universitetlar shoshilinch ravishda onlayn ta’limga o‘tdi va imtihon halolligini nazorat qilish tizimlariga ehtiyoj keskin oshdi. Bu mijozlar oqimini keskin ko‘paytirib, tizimni haddan tashqari yuklamaga olib keldi va texnologik yechimlarni zudlik bilan kengaytirishni talab qildi. Yangi investorlar kompaniyaga resurslar olib kirib, barqarorlikni ta’minlashda yordam berdi.
Shaxsan men uchun bu davr muhim bo‘ldi. Kompaniya vazifalarni uddalayotganini ko‘rib, oilali bo‘lishga qaror qildim va moliya bo‘limiga qaytishni rejalashtirdim. Ammo ikki oy o‘tib, u yerda kuchli mutaxassislar allaqachon ishlayotganini ko‘rib, o‘z kasbiy rejamni qayta ko‘rib chiqdim.
$25 millionlik muvaffaqiyatli sarmoya raundidan so‘ng, kompaniya yangi investitsiyalarsiz sotib olish strategiyasini tanladi. Bunday jarayon yillar davom etadigan muzokaralarni, xaridorlarning imkoniyatlarini chuqur tushunishni va to‘g‘ri vaqtda harakat qilishni talab qiladi.
Yangi bosqich
Ta’til davrida men akseleratorlar va startaplardan ko‘plab mentorlik so‘rovlarini oldim. Ular nazariy maslahat emas, real strategiyalarni istashardi. Talab shunchalik katta bo‘ldiki, men mentorlikni tuzilmaviy va kengaytirilishi mumkin bo‘lgan biznesga aylantirish zarurligini tushundim.
Shundan yangi biznes g‘oyasi tug‘ildi. AQShda bunday loyihalar muvaffaqiyatli rivojlanadi va hattoki to‘liq kompaniyalarga aylanib sotilishi mumkin. Hozir men shu yo‘nalishda ishlayapman va iqtidorli jamoani to‘plamoqdaman. Bu endi oddiy mentorlik emas, balki mening faoliyatimdagi yangi bosqichdir.
Fikr bildirish