Startapning ilk kunlarida g‘oya, ishtiyoq va tinimsiz ijro tuzilma yoki sayqallashdan ko‘ra muhimroqdir. Asoschilar bu betartiblikdan ilhomlanadi — qisqa vaqt ichida qarorlar qabul qilishadi, turli vazifalarni bajarishadi va doimiy ravishda chegaralarni sinovdan o‘tkazishadi. Biroq, biznes o‘sib borgani sayin, asoschiga korxonani yo‘lga qo‘yishda yordam bergan xususiyatlar kengayish vaqti kelganda to‘siqqa aylanishi mumkin. Noam Vasserman tomonidan “Ta’sischi dilemmasi” asarida chuqur o‘rganilgan bu paradoks startaplar rivojlanishidagi eng kam muhokama qilingan burilish nuqtalaridan biridir.
Garvard biznes maktabi professori Vasserman yuzlab startaplarni o‘rganib, takrorlanadigan bir holatni aniqladi: nazoratni qo‘ldan bermagan asoschilar ko‘pincha biznesni ma’lum bir nuqtadan tashqariga olib chiqishga qiynalishadi. Uning tadqiqotlari achinarli, biroq tez-tez uchraydigan haqiqatni oshkor qildi – kompaniyani boshlash uchun zarur bo‘lgan ko‘nikmalar har doim ham uni o‘sishga olib borish uchun zarur bo‘lgan ko‘nikmalar emas.
Nazorat va boylik dilemmasi
“Asoschi dilemmasi” markazida muhim savol yotadi: siz kompaniyada nazoratni saqlab qolmoqchimisiz yoki uning moliyaviy muvaffaqiyatini ustuvor bilasizmi? Nazoratni qo‘ldan bermaslikni afzal ko‘radigan asoschilar tajribali menejerlarni yollash, mas’uliyatni bo‘lishish yoki boshqaruv strukturasini kengaytirishga tayyor bo‘lmaydi. Natijada, kompaniya muayyan rivojlanish bosqichida to‘xtab qoladi. Aksincha, muvaffaqiyatni ustuvor deb bilgan asoschilar kerakli vaqtda o‘z o‘rnini professionallarga topshirishga tayyor bo‘ladi — bu esa ko‘pincha kompaniyani global bosqichga olib chiqadi.
Bunga yorqin misol sifatida Twitter asoschisi Evan Uilyamsni keltirish mumkin. U kompaniyaning tez sur’atda o‘sishini ta’minlash uchun bosh direktorlikni Dik Kostologa topshirdi. Bu qaror Twitter’ning global brendga aylanishida muhim rol o‘ynadi, ammo Uilyams uchun bu nazoratdan voz kechish demak edi. Aksincha, WeWork asoschisi Adam Neyman uzoq vaqt davomida boshqaruvni o‘zida saqlab turdi. Bu esa bir qator noto‘g‘ri qarorlarga va kompaniyaning obro‘siga jiddiy putur yetkazdi.
Nima uchun ta’sischi har doim ham yaxshi CEO emas
Startaplarning ilk bosqichida kerakli qobiliyatlar: jasorat, ichki sezgi, tezkor qarorlar va tavakkalchilikdir. Ammo kompaniya kengaygani sari tizimli yondashuv, jarayonlar, jamoaviy boshqaruv va investorlar bilan samarali muloqotga ehtiyoj tug‘iladi. Tajribasiz asoschilar, odatda, quyidagi jihatlarda qiynaladilar:
- Masshtablanuvchi jarayonlarni yaratish
- Vakolatlarni taqsimlash va jamoalarga ishonish
- Investorlar bilan munosabatlarni va direktorlar kengashi dinamikasini boshqarish
- Bozor fikr-mulohazalari asosida mahsulot g‘oyasini rivojlantirish
“Bajaruvchi”dan “rahbar”ga o‘tish psixologik jihatdan murakkab bosqichdir. Ko‘plab asoschilar uchun vazifani topshirish – o‘z shaxsiyligini yo‘qotgandek tuyuladi. Ammo aslida bu qaror, agar u kompaniya manfaatidan kelib chiqib qabul qilinsa, eng oqilona qadam bo‘lishi mumkin.
Ta’sischi ishtiyoqini professional boshqaruv bilan muvozanatlash
Yaxshi xabar shuki, chetga chiqish butunlay ketish degani emas. Ko‘plab muvaffaqiyatli startaplar aralash model asosida qurilgan: ta’sischi asosiy strategik yoki mahsulot yo‘nalishidagi vazifasini saqlab qoladi, tajribali rahbar esa kundalik faoliyatni boshqaradi. Masalan, “Google”da Larri Peyj bosh direktor lavozimiga Erik Shmidtni taklif qilgani yoki Mark Sukerberg bosh direktor lavozimida qolib, o‘zini tajribali rahbarlar bilan o‘rab olgani va shu jarayonda o‘z rolini rivojlantirib borgani kabi.
Bu muammoning universal yechimi yo‘q, biroq uni vaqtida tan olish kompaniyani noto‘g‘ri boshqaruvdan saqlab qolishi mumkin. Ta’sischilar o‘zlariga shunday savol berishlari lozim: kompaniya uchun eng yaxshisi nima? Uning gullab-yashnashini ta’minlash uchun o‘zimni o‘zgartirishga yoki chetga chiqishga tayyormanmi?
Tayyorladi: Navro‘zaxon Bo‘riyeva
